Ausgabe: 2/2006
Schwerpunktthema: Entwicklung von Führungs-Nachwuchs

Inhaltsverzeichnis:
1. Soft-Skills entscheiden: Führungskräfteentwicklung im Mittelstand
2. Neue Studiengänge halten Einzug:
3. Anstellungsverträge mit Führungskräften individuell aushandeln: Neue arbeitsrechtliche Hürden

Führungskräfte müssen nicht nur fachlich top sein, sondern auch weitblickend bei der Entscheidungsfindung. Sie sollen ihre Mitarbeiter zu Höchstleistungen anspornen und notfalls auch unangenehme Unternehmensentscheidung kommunizieren.
Tatsächlich fühlen sich im Mittelstand, einer Untersuchung der FH Ludwigshafen zufolge, 75 % der Führungskräfte überfordert, vielfach weil sie unvorbereitet in eine Führungsposition gelangt sind. Die richtigen Menschen in Führungspositionen zu bringen ist für Unternehmen von strategischer Bedeutung.  Das Problem verschärft sich, wenn Vakanzen akut auftreten und an eine Nachfolgeregelung bis dato nicht gedacht wurde.

Gezielte Nachwuchsentwicklung dauert 2 - 3 Jahre.

Das entscheidende Auswahlkriterium sind die Soft-Skills:

Kommunikation, Konfliktlösung, Verhandlungstraining, Rhetorik, Projekt- und Zeitmanagement.

Dabei kommen Mittelständler mit einem einfachen Instrumentarium aus:
Profil entwickeln: Ein auf das Unternehmen zugeschnittenes Profil legt fest, was von einer guten Führungskraft erwartet wird und woran man erkennen kann, dass ein Mitarbeiter diesen Erwartungen entspricht. Dafür reicht bereits ein Brainstorming im Führungskreis.
Vorstellungsgespräch: Führen Sie mehrere Vorstellungsrunden mit wechselnden Interviewern durch. 4 Augen sehen mehr als 2.
Einzel-Assessment:  Die abgespeckte Variante mit Postkorbübung, Stressinterview und Präsentation ist auch für Mittelständler zu empfehlen.
Job-Rotation: Lassen Sie Ihren Nachwuchsmanager als erste Maßnahme verschiedene Stationen des Unternehmens durchlaufen. Sie signalisieren somit: „Hier ist sich keiner zu fein, um auch einfache Jobs zu erledigen."
Job-Enrichment: Übertragen Sie Ihrem Nachwuchs artfremde Projekte oder lassen Sie ihn ein Praktikum in einer Tochtergesellschaft, vielleicht im Ausland, absolvieren.
Job-Enlargement: Erweitern Sie Zug um Zug die Kompetenzen Ihres Führungsnachwuchses.
Mentoring: Stellen Sie dem Neuen einen  Mentor zur Seite, der für die soziale Integration sorgt.
Mitarbeitergespräch: Geben Sie Feedback! Zweimal im Jahr sollten Leistungen ebenso wie Entwicklungspotentiale und konkrete Fördermöglichkeiten thematisiert werden.
Übergabe: Die Übergabe sollte nach Möglichkeit stattfinden, aber nicht zu lange dauern. 2 bis 3 Monate reichen aus. Wenn viel Know-how über Kunden und Produkte verloren zu gehen droht, können es auch mal 6 Monate sein.

esserpersonalkonzept berät Sie kompetent und praxisnah bei der Entwicklung eines auf Ihr Unternehmen abgestimmten Profils sowie bei Auswahl und Einsatz effizienter Instrumente zur Förderung des Führungs-Nachwuchses.

Die Hochschulen führen Bachelor- und Masterstudiengänge ein.

Darauf werden Unternehmen reagieren müssen, denn die künftigen Absolventen sind nicht mit FH- und Uni-Absolventen vergleichbar.

Ab 2010 wird es nur noch Bachelor- und Masterabsolventen geben. Das herkömmliche Diplom steht definitiv vor dem Aus. Die neuen Studiengänge sollen die Leistungen der Studenten international und fachübergreifend vergleichbar machen. Hierfür wird es ein „Bachelor-Rating" geben, mit dem die Qualität der neuen Studiengänge bewertet wird. Das alte Diplomprüfungszeugnis wird durch das so genannte „Diploma-Supplement" ersetzt, das als Zusammenfassung des Studiums alle wichtigen Lerninhalte und Leistungspunkte beinhaltet.
Zum Regelabschluss einer Hochschulausbildung wird nach drei Jahren der Bachelor. Dies bedeutet, dass deutlich jüngere Absolventen den Unternehmen zur Verfügung stehen werden. Auf dem Bachelor baut der Master auf.
Da die Hochschulen in drei Jahren weniger Stoff vermitteln können als bisher in vier oder fünf Jahren, steht das Vermitteln von Methoden- und Sozialkompetenzen im Vordergrund. Methodenkompetenzen sind z.B. Recherche, Moderation und Präsentation. Sozialkompetenzen sind Fähigkeiten wie Kommunikation und Teamarbeit. Hierdurch sollen die Studenten in die Lage versetzt werden, sich die notwendigen Fachkompetenzen selbst anzueignen.
Ob diese hehren Ziele erreicht werden oder ob der Bachelor nicht doch nur ein neues Etikett für das bisherige Vordiplom ist, wird abzuwarten sein. „Königsweg" für den Mittelstand könnte sein, gute Bachelorabsolventen zu rekrutieren und diese dann einen in den Beruf integrierten Master-Aufbaustudiengang durchlaufen zu lassen.
Kriterien für „gute" Absolventen und deren Vergütung sind künftig das „Rating" des jeweiligen Studiengangs, die im „Diploma-Supplement" bewerteten Leistungen sowie die Praxisorientierung des Kandidaten.

Im Mai 2005 hat das BAG entschieden, dass Arbeitsverträge Verbraucherverträge sind, die wie Allgemeine Geschäftsbedingungen (AGB) zu werten sind und darauf hin geprüft werden können, ob einzelne Regelungen den Arbeitnehmer unangemessen benachteiligen.
In der betrieblichen Praxis wird bislang häufig ein standardisiertes Vertragsmuster zur Grundlage genommen, in das Sonderregelungen, die dem Arbeitsgeber besonders wichtig sind, eingearbeitet werden. Dieser Entwurf wird dem Vertragspartner dann zur Unterschrift vorgelegt. Mit der neuen Rechtsprechung wird dieses Verfahren kritisch, weil auf diese Weise nichts anderes als ein Verbrauchervertrag zustande kommt. Gestaltungsvarianten, die in Verträgen mit leitenden Angestellten unverzichtbar sind, Ausschlussfristen, Vertragsstrafen oder Widerrufsvorbehalte, geraten damit ins Blickfeld der Arbeitsgerichte.

Die entscheidende Frage für den Unternehmer lautet:

"Wie gestalte ich einen Vertrag für einen leitenden Angestellten so, dass dieser nicht als AGB-Vertrag behandelt wird?"

Ausschlaggebend ist, dass der Vertrag nicht als „vorformuliert" zu werten ist, sondern zwischen den Vertragsparteien individuell ausgehandelt wurde.

Fahrplan für AGB-freie Verträge:

1. Verhandlung mit neutralen Dritten
 Bei Vertragsgesprächen mit leitenden Angestellten sollte immer eine neutrale Person anwesend sein, die nicht vertretungsberechtigt für die Gesellschaft ist. So kann bezeugt werden, dass die einzelnen Klauseln des Arbeitsvertrages tatsächlich ausgehandelt wurden.
2. Checkliste abarbeiten, Protokoll führen
Die einzelnen arbeitsvertraglichen Regelungen erarbeitet man anhand einer Checkliste und hält das Ergebnis der Verhandlungen in einem Protokoll fest.
3. Vertragsvorschlag bearbeiten
Wichtig: Dem Vertragspartner muss schriftlich mitgeteilt werden, dass immer noch jede einzelne Klausel verhandelt werden kann.

Das Leistungsspektrum von esserpersonalkonzept beinhaltet die Begleitung in  der Vertragsverhandlung.