Ausgabe: 2/2008
Schwerpunktthema: Mitarbeiterbindung (2)

Inhaltsverzeichnis:
1. Was tun, wenn Leistungsträger das Unternehmen verlassen wollen
2. Auf die Übernahme einer neuen Führungsaufgabe gut vorbereiten
3. Zahl familienfreundlicher Unternehmen steigt
4. Unternehmen wollen stärker auf variable Gehälter umstellen
5. Abeitsrecht: Klage am Arbeitsgericht des Wohnortes zulässig

Jedes Unternehmen, das wettbewerbsfähig bleiben will, ist gut beraten sich um seine Leistungsträger zu bemühen und diese langfristig zu binden.
Indikatoren für eine „innere Kündigung" sind: Leistungsabfall, häufige Kurzerkrankungen, familiäre oder private Probleme, Demotivation.
Auch die Bitte nach einem Zwischenzeugnis kann auf Abwanderungsgedanken hindeuten. Erfüllen Sie diesen Wunsch unbedingt zeitnah (damit zeigen Sie Wertschätzung) und fragen Sie nach dem Grund. Steigen Sie ins Gespräch ein und reagieren Sie sensibel auf angesprochene Probleme, vielleicht gilt es „nur" ein Missverständnis zu beseitigen.

Je früher Sie ein Gespräch suchen, um so höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass Sie gemeinsam Lösungen finden können, die das Problem beseitigen. Haben Sie ein „offenes Ohr" für Ihre Mitarbeiter, führen Sie regelmäßig Fördergespräche und treffen Sie Zielvereinbarungen gemeinsam mit Ihren Leistungsträgern.

Auch wenn Sie einen Mitarbeiter nicht halten können oder nicht halten wollen:

• planen Sie ein Austrittsgespräch;
• besprechen Sie die Gründe des Arbeitsplatzwechsels;
• stellen Sie eine gute Übergabe der Aufgabe, des Wissens und der Kontakte sicher;
• danken Sie für die geleistete Arbeit.

Ein gut strukturiertes Austrittsinterview hilft Ihnen in Zukunft gezielt Veränderungen vorzunehmen, um die Zufriedenheit und die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen zu erhöhen.

Nutzen Sie das Gespräch auch, um einen "Übergabefahrplan" zu erstellen. Lassen Sie sich vom scheidenden Mitarbeiter seine zukünftigen Kontaktdaten geben und versichern Sie sich seiner Bereitschaft, bei späteren Fragen auf ihn zugreifen zu dürfen.

Kränkungen über den Weggang des Leistungsträgers sind hier fehl am Platz. Respektieren Sie den gewollten Stellenwechsel und lassen Sie den Mitarbeiter mit den besten Wünschen für die Zukunft ziehen. Sehen Sie die Trennung als Chance für alle Beteiligten. Vielleicht treffen Sie Ihren Mitarbeiter als Kunden oder Lieferanten wieder. Oder Sie haben das Glück, einen noch besseren Nachfolger zu finden...

Ob es um den Aufstieg aus den eigenen Reihen oder die Übernahme eines neuen Führungsjobs in einem anderen Unternehmen geht, die Wechselsituation hat stets ihre Tücken. Wer eine neue Führungsaufgabe übernimmt, sollte sich daher gut vorbereiten.

Der größte Stolperstein sind unrealistische Erwartungen, wie erfahrene Coaches immer wieder betonen. Weil sie sich selbst beweisen wollen, stellen viele Führungskräfte zu hohe Erwartungen an sich selbst und ihre Mitarbeiter. Wer daran scheitert, verliert seine Glaubwürdigkeit.

Ein häufiger Fehler ist es auch, sich nicht von seinem alten Job zu lösen. Viele nehmen ihre „alte" Identität mit und verweisen ständig auf ihre Erfolge im letzten Job. Dabei kann die neue Aufgabe völlig anders ausgerichtet sein: Mit einem Mal ist nicht mehr ein erfolgreiches Team vorhanden, sondern der harte Sanierer gefragt.

Wilder Aktionismus schadet fast immer, auch wenn der Druck von oben groß ist. Statt sich sofort in die Arbeit zu stürzen, gilt es zunächst, die Rahmenbedingungen und die aktuelle Situation des Unternehmens zu verstehen.

Wichtig ist auch, dass die neue Führungskraft bei ihren neuen Mitarbeitern ankommt. Viele machen den Fehler, dass sie zu sehr auf sachliche Dinge fokussieren. Dabei werden gerade die „weichen Faktoren" häufig unterschätzt. Aber die Mitarbeiter wollen wissen, welche Vorstellungen und Erwartungen der neue Chef hat. Und sie achten sehr genau darauf, ob er ihnen auch genug Wertschätzung entgegenbringt.

Immer mehr Unternehmen erkennen, wie wichtig es ist, die Weichen gleich von Beginn richtig zu stellen. Eine gezielte Einarbeitung, Feedback-Gespräche und ggf. ein Einzel-Coaching verhindern teure Fehlentwicklungen.

Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist für viele hochqualifizierte Mitarbeiter mittlerweile ein wichtiges Argument für die Wahl ihres Arbeitgebers. Die Wirtschaft nimmt auf diese Herausforderung zunehmend Rücksicht, wie eine Umfrage des Bundesfamilienministeriums belegt.

• 73% der Firmen vereinbaren flexible Arbeitszeiten in Form von Gleitzeit oder Arbeitszeitkonten. 2003 waren es erst 56%.
• Stark zugenommen hat auch die Telearbeit. Knapp 20% bieten Mitarbeitern die Möglichkeit an, am heimischen Computer zu arbeiten (2003: 8%).
• Eine kleine, aber wachsende Gruppe von Betrieben organisiert die Betreuung der Kinder selbst. Sie richten eigene Kindergärten und Krippen ein. Mittelständische Unternehmen, denen dieser Aufwand zu groß ist, engagieren stattdessen eine Tagesmutter oder beteiligen sich an den Kosten für die Kinderbetreuung.

Jedes zweite Unternehmen will die Gehälter stärker erfolgsorientiert ausrichten. Dies ergab eine Umfrage unter 400 Personalleitern, deren Ergebnisse im PERSONALmagazin veröffentlicht wurden.

• Bei knapp einem Drittel der Firmen soll die Zahlung von  Sondervergütungen ausgebaut werden.
• Bei einem weiteren Drittel ist geplant, bei Mitarbeitern, die bereits variable Gehaltsbestandteile erhalten, den Provisionsanteil zu Lasten der Fixanteile zu erhöhen.
• Gut 15% wollen den Kreis der Angestellten mit erfolgsabhängigen Vergütungen erweitern und dafür verstärkt Provisions- oder Bonusvereinbarungen in die Arbeitsverträge aufnehmen.

Bislang konnte ein Arbeitnehmer den Arbeitgeber nur am Erfüllungsort des Arbeitsverhältnisses, am Sitz der Niederlassung oder am Sitz des Unternehmens verklagen.

Mit der am 1.4.2008 in Kraft getretenen Änderung des Arbeitsgerichtsgesetzes ist künftig auch das Arbeitsgericht, in dessen Bezirk der Arbeitnehmer gewöhnlich seine Arbeit verrichtet, zuständig. Ist ein gewöhnlicher Arbeitsort - wie z.B. bei Außendienstmitarbeitern - nicht feststellbar, ist das Arbeitsgericht zuständig, von dessen Bezirk aus der Arbeitnehmer gewöhnlich seine Arbeit verrichtet.

Gerichtsstandvereinbarungen in Arbeitsverträgen sind nach § 38 ZPO unwirksam.