Ausgabe: 1/2009
Schwerpunktthema: Mitarbeiterbeurteilung

Inhaltsverzeichnis:
1. In der Krise I: Mittelstand stabilisiert Beschäftigung
2. In der Krise II: Weiterhin Fachkräftemangel
3. Mitarbeiterbeurteilung: Zuverlässige Bewertungsskalen
4. Arbeitsrecht I: Identische Vorwürfe in Abmahnung und Kündigung
5. Arbeitsrecht II: Kündigung in der Probezeit

Das Konjunkturbarometer des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) in Köln zeigt den Mittelstand immer noch stark. Die Lage und die Erwartungen mittelständischer Unternehmen werden signifikant besser eingeschätzt als die der Gesamtwirtschaft.

Zwar beabsichtigen 32% der Mittelständler die Anzahl ihrer Mitarbeiter in diesem Jahr zu reduzieren. Jedoch gehen fast 50% von einer stabilen Beschäftigung in ihren Unternehmen aus. Knapp 20% der mittelständischen Betriebe beabsichtigen sogar mehr Mitarbeiter einzustellen.

Damit dürfte sich auch in dieser Krise zeigen, dass der Mittelstand die Beschäftigung am stärksten stabilisieren kann.

Der Verein deutscher Ingenieure (VDI) und der Bundesverband Informationswirtschaft, Telekommunikation und neue Medien (BITKOM) sehen trotz der nach unten korrigierten Wachstumserwartungen keinen Anlass, den von ihnen diagnostizierten Mangel bei Fachkräften zu relativieren.

Nach wie vor rar sind Maschinenbauer, Elektrotechniker und Wirtschaftsingenieure.
Zwar sind im Wintersemester 2007/2008 mit ca. 16.500 Studierenden im ersten Fachsemester wieder mehr angehende Elektrotechniker an den Hochschulen. Damit ist aber nicht einmal die vergleichbare Zahl aus dem Jahr 2000 erreicht worden.

BITKOM spricht nach wie vor von 45.000 offenen Stellen für IT-Spezialisten, die nicht besetzt werden können.  IT-Profis werden weiterhin in allen Bereichen der Wirtschaft gesucht.
Der Mangel an IT-Kräften hat strukturelle Ursachen. Zwar hat im Wintersemester 2007/2008 die Zahl der studierenden Informatiker im ersten Semester erstmals seit 2003 wieder zugenommen. Dennoch nehmen viel zu wenig Abiturienten ein Informatikstudium auf. Bedenklich stimmt, dass trotz des Anstiegs weit weniger angehende Informatiker im ersten Fachsemester zu finden sind als noch im Jahr 2000.

Vorschläge, mit flexiblen Arbeitszeitkonten, Sabbaticals, verkürzten Wochenarbeitszeiten und langfristigen Weiterbildungen die Durststrecke zu überstehen und so Personal zu halten, zeugen vor diesem Hintergrund von Weitblick. In der Krise entlassenes Personal könnte in einem folgenden Aufschwung nur schwer wieder zu beschaffen sein.

Unternehmen setzen bei Beurteilungsbögen häufig Skalentypen ein, die einige Probleme und Fehlerquellen aufweisen.
Zum Beispiel soll das Merkmal „Kundenfreundlichkeit" auf einer Skala von „sehr gering" bis „sehr hoch" beurteilt werden, ohne dass definiert ist, welches Verhalten tatsächlich erwartet wird.
Oftmals sollen komplexe Merkmalsbündel, z.B. „Führungskompetenz" oder „Soziale Kompetenz" bewertet werden. Auch hier fehlt eine klare Definition, was eigentlich konkret beurteilt werden soll und welche Verhaltensausprägungen positiv oder negativ zu sehen sind.

Aussagekräftige Skalen folgen 4 einfachen Prinzipien:

1. Es sollte immer nur das eingeschätzt werden, was man tatsächlich beobachten kann. 
2. Die Stufen einer Bewertungsskala müssen hinreichend genug differenzieren und andererseits überschaubar bleiben. Vier- bis maximal siebenstufige Skalen sind hier die Regel.
3. Trennen Sie die Leistungsbewertung von der Rangordnung. Zunächst ist nur interessant, wie die relevanten Merkmalsdimensionen bei einer Person ausgeprägt sind. Der Vergleich zwischen Bewerbern oder Mitarbeitern erfolgt in einem zweiten Schritt.
4. Setzen Sie verhaltensbasierte Skalen ein. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass tatsächlich das bewertet wird, was für den betreffenden Arbeitsplatz wichtig ist.

Beispiele für verhaltensbasierte Skalen:

Merkmal „Commitment"
Stufe 1: kritisiert die Entscheidung gegenüber den Mitarbeitern

Stufe 3: lässt Kritik der Mitarbeiter zu, zeigt sich aber mit dem Unternehmen solidarisch

Stufe 5: setzt sich gegenüber den Mitarbeitern für die Entscheidung ein

Merkmal „Teamorientierung"
Stufe 1: fällt Entscheidungen, die das Arbeitsteam betreffen allein und ohne Rücksprache; setzt sich nur für sein eigenes Fortkommen ein

Stufe 3: fragt bei wichtigen Entscheidungen, die das Arbeitsteam betreffen, die Teammitglieder nach ihrer Meinung

Stufe 5: motiviert bei wichtigen Entscheidungen, die das Arbeitsteam betreffen, die Teammitglieder, sich aktiv und kritisch zu beteiligen; erarbeitet gemeinsam die Lösungswege

Wie lässt sich der Weiterbildungsbedarf erheben? Was gehört zu einem Anforderungsprofil? Wie misst man die Qualität der Mitarbeitergespräche? Wie können Zielvereinbarungen optimiert werden?
Hierzu ein Buchtipp:
Flato/Reinbold: „Die 120 besten Checklisten zur Personalentwicklung", mi-Redline-Verlag, 59,90 € (einschl. CD-ROM zum Selbstausfüllen von Formularen).

Voraussetzung für eine ordnungsgemäße Kündigung ist, dass die Vertragsverletzungen, die Ursache für die Kündigung sind, und die in der Abmahnung genannten Vertragsverletzungen gleichartig sind. Bereits in der Abmahnung muss ein konkretes Fehlverhalten aufgezeigt werden. Mangelnde Höflichkeit oder fehlende Kundenorientierung reichen als pauschale Vorwürfe nicht aus (LAG Schleswig-Holstein, Urt. v. 11.6.2008 - 6 Sa 3/08).

Die Wirksamkeit einer Probezeitvereinbarung hängt vorbehaltlich abweichender tarifvertraglicher Bestimmungen allein davon ab, dass die Probezeitdauer 6 Monate nicht übersteigt. Eine einzelfallbezogene Angemessenheitsprüfung der vereinbarten Dauer findet nicht statt (BAG Urt. v. 24.01.2008 - 6 AZR 519/07).
Das Urteil schafft in einem strittigen Punkt Klarheit. Auch bei einfachen Tätigkeiten können die Parteien eine Probezeit von 6 Monaten vereinbaren. Dies ist auch bei befristeten Arbeitsverhältnissen möglich.