Ausgabe: 1/2010
Schwerpunktthema: Strategisches Kompetenzmanagement

Inhaltsverzeichnis:
1. Welche Kompetenzen brauchen meine Führungskräfte? Abstimmung von Entwicklungsmaßnahmen auf die Strategie des Unternehmens
2. Ertrag statt Umsatz: Entlohnungsmodelle im Vertrieb auf dem Prüfstand
3. Nachholbedarf: Nur jeder 10. Schüler kann sich einen Ingenieurberuf vorstellen

Nicht nur in Zeiten der Krise befinden sich viele Unternehmen in Entwicklungs- und Veränderungsprozessen. Die Reflexion über die richtige Positionierung am Markt, die Zielsetzung des Unternehmens und den Weg dahin, beschäftigen jeden weitblickenden Unternehmer. Strategien werden erarbeitet, Pläne zur Umsetzung konkretisiert und terminiert. Alles scheint organisiert und dennoch hat man das Gefühl im Management, nicht so recht vom Fleck zu kommen. Die ersten Schwierigkeiten, Missverständnisse und mehr oder weniger offene Widerstände gegen Veränderungen nehmen den Schwung der ersten Zeit. Nach anfänglicher Euphorie keimen die ersten Zweifel auf – ist man tatsächlich auf dem richtigen Weg? Warum tun sich manche Führungskräfte so schwer mit der Umsetzung der Strategie?

Denkt man darüber nach, so kommt man zum Schluss, dass es im Grunde die Menschen und ihre ganz individuellen Fähigkeiten und Kompetenzen sind, die darüber entscheiden, ob Strategien und Pläne umgesetzt werden oder ob man sich auf der Stelle stehen bleibt. Es sind Menschen, die in Projekt- und Strategieteams zusammenarbeiten, sich ergänzen oder blockieren und die dabei auch immer ihre ganz persönlichen Ziele verfolgen. Nicht jeder Beteiligte sieht nur Vorteile in mancher strategischen Maßnahme für sich selbst und blockiert aus Bequemlichkeit, Besitzstandsdenken oder aus Versagensängsten. Setzen sich am Ende die mutlosen Bewahrer durch?

Schnell kommt der Gedanke ins Spiel, den Weg mit neuen Leuten zu gehen. Frisches Blut mit neuen Führungskräften von Außen scheint die Devise und eine patente Lösung. Leider zeigt sich aber in der Praxis, dass man sich damit nicht immer den genannten Sorgen mit einem Schlag entledigen kann. Neue Mitarbeiter sind auch „Unbekannte" und damit unbekannte Risiken. Welches Unternehmen hat diese kostspielige Erfahrung nicht schon gemacht? Wie kann man eine solche Situation vermeiden?

• Wie können Sie sicher sein, dass Sie die richtigen Menschen an Bord haben und dass Sie ihnen auch noch die richtigen Aufgaben übertragen haben?
• Mehr noch - wie definieren Sie ganz konkret die Kompetenzen, über die Ihre Führungskräfte verfügen müssen, damit diese im Sinne Ihrer Zielsetzung Erfolg in Ihrem Unternehmen haben?
• Und wie messen Sie objektiv, in welchem Masse Ihre Führungskräfte tatsächlich über die zur Umsetzung der Unternehmensstrategie erforderlichen Kompetenzen verfügen und diese auch einsetzen?
• Wie stellen Sie schlussendlich sicher, dass Ihre Personalentwicklungsmaßnahmen genau die Kompetenzen fördern, die benötigt werden?

Bei der Beantwortung dieser Fragen setzt unsere Leistung des strategischen Kompetenzmanagements an. Damit Sie wissen, an welchen Hebeln Sie ganz konkret ansetzen müssen, unterstützen wir Sie bei der:

• Dokumentation Ihrer strategischen Ziele
• Ableitung + Definition der benötigten Kompetenzspektren in den einzelnen Unternehmensteilen
• Standortbestimmung der Führungskräfte (vorhandene Kompetenzen + Potenziale)
• Definition + Umsetzung von Entwick-lungsmaßnahmen

Zentrale Elemente unseres Vorgehens sind  dabei die ASSESS®-Performance-Analyse und die ASSESS®-Kompetenz-Analyse Die Tools erfassen rechnergestützt die spezifischen Anforderungen einer Aufgabe an das benötigte Kompetenzspektrum des Stelleninhabers. Dieses Kompetenzspektrum wird wiederum mit den ermittelten Persönlichkeitsmerkmalen der Mitarbeiter oder Bewerber verglichen, die diese Aufgaben übernehmen sollen. Im grafisch dargestellten Vergleich der beiden Profile werden Abweichungen sofort augenscheinlich und können gezielt hinterfragt werden. Das Analyse-Instrumentarium umfasst 345 Fragen zu 24 berufsrelevanten Persönlichkeitseigen-schaften und 38 Kompetenzen. Damit erhalten Sie ein umfassendes Feedback über Stärken eines Kandidaten, seinen Denk-, Arbeits- und Beziehungsstil sowie über seine kritischen Erfolgsfaktoren, bezogen auf ein konkretes Arbeitsfeld.

Bei internen Besetzungen werden neben der grundsätzlichen Eignung auch zusätzlich der Qualifizierungsbedarf sichtbar und Vorschläge zur individuellen Personalentwicklung abgeleitet.

Durch dieses Feedback haben Sie die Möglichkeit, Ihr Bild von einem Kandidaten für eine interne Nachfolgeregelung oder von einem externen Bewerber nochmals auf den Prüfstand zu stellen. Sie erzielen damit eine höhere Entscheidungsqualität und vermeiden kostspielige Fehlentscheidungen.

• Die Methodik des strategischen Kompetenzmanagements bei esserpersonalkonzept wurde von Joachim Kipke entwickelt, der sich seit Jahren auf die praktische Umsetzung solcher Vorgehensweisen im strategischen Personalmanagement, insbesondere im Mittelstand, spezialisiert hat.
  

Obwohl über 40% der Unternehmen die bestehenden Vergütungsprogramme für den Vertrieb nicht mehr für wirkungsvoll halten, haben erst 30% reagiert und ihre Systeme im vergangenen Jahr verändert.

Zugenommen haben, laut der Studie von Hewitt Associates, langfristige Vergütungselemente, mit der die befragen Firmen ihre Spitzenkräfte stärker ans Unternehmen binden wollen.

Das wichtigste Kriterium für den Erfolg eines Vertriebsmitarbeiters ist für 70% der Firmen der erzielte Ertrag. Für 52% ist nach wie vor der Umsatz das maßgebliche Kriterium und für 48% ist es die Marge.

Befragt man Schüler, was sie sich unter technischen oder ingenieurwissenschaftlichen Berufen vorstellen, bezweifeln diese, dass sie damit eine sichere und vielseitige Arbeit, ein hohes Einkommen oder Aufstiegschancen bekämen. Selbst von den grundsätzlich an Technik oder Naturwissenschaften interessierten Jugendlichen würde nicht einmal die Hälfte einen technischen Beruf ergreifen. Sie nehmen derartige Jobs als anstrengend, komplex und lernintensiv wahr, so dass Ergebnis einer Gemeinschaftsstudie von VDI und Acatech.

Befragt man Studierende dieser Fachrichtungen nach ihrer Zufriedenheit mit der eigenen Wahl, bestätigen sich die Befürchtungen der Schüler. Die Studenten sehen sich mit Leistungsdruck, Prüfungsstress und Anonymität konfrontiert. 2/3 der Frauen gaben an, in technischen Studiengängen diskriminiert worden zu sein.

Das Blatt wendet sich erst, wenn man Ingenieure oder Naturwissenschaftler selbst befragt. 90% von ihnen würden wieder ihren Beruf wählen. Mehr als jeder dritte hat sogar seinen Traumberuf gefunden.