Ausgabe: 1/2007

Schwerpunktthema: Personaltrends 2007

Inhaltsverzeichnis:

1. Initiative 50plus: Maßnahmen gegen die Unbeweglichkeit
2. Ungenützte Potenziale im mittleren Management: Strategien gegen den Frust
3. Arbeitsrecht: Änderungen im AGG
4. Arbeitsrecht: Lohnerhöhung gefährdet Befristung

1. Initiative 50plus: Maßnahmen gegen die Unbeweglichkeit

Im Frühjahr 2007 soll die „Initiative 50plus" in Kraft treten, um die Chancen älterer Arbeitnehmer zu verbessern. Große Begeisterung  lösen die „Instrumente aus der Mottenkiste" (Personalmagazin 11/2006) allerdings bei den Unternehmen nicht aus. Ob die europarechtskonforme Neuregelung der sachgrundlosen Befristung von Arbeitsverträgen mit älteren Arbeitsnehmern gelingt, wird sich zeigen. Besser als Kombilöhne, Eingliederungszuschüsse und Bildungsgutscheine wäre es, den in Gang gekommenen Wertewandel zu beschleunigen.

Noch zeigen viele der über 50jährigen bei Arbeitslosigkeit kaum Anstrengungen wieder ins Arbeitsleben zurückzukehren. Resignation und fehlende Anreize gehen eine unheilige Allianz ein. Nach Erhebungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung haben sich bei 74% der Stellen, die nicht altersbegrenzt ausgeschrieben waren, keine über 50jährigen beworben. Erst seit kurzem machen Reformansätze einen frühzeitigen Renteneintritt weniger attraktiv. Die Tendenz ist klar ersichtlich:
Für einen 55jährigen wird es nicht mehr darum gehen, die Berufsjahre bis zur Rente zu überbrücken, sondern eine neue Erwerbsphase zu planen.

Eine wesentliche Voraussetzung dafür ist aber, dass die Betriebe Vorurteile abbauen und Ältere bei Rekrutierung und Weiterbildung gezielt ansprechen, statt „links liegen zu lassen". Wer so handelt, wird nicht nur seine Attraktivität als Arbeitgeber steigern, sondern vor allem erfolgreich dem immer spürbarer werdenden Fachkräftemangel begegnen.
Nach den Ergebnissen den HR-Strategie-Studie 2006 von Kienbaum beschäftigen sich erst 34% der befragten Personalverantwortlichen in ausreichendem Maße mit Strategien zur Bewältigung der demografischen Entwicklung. Nach wie vor stehen jüngere Bewerber im Zentrum von Rekrutierungsanstrengungen. Zuwenige machen sich bewusst, dass das Durchschnittsalter der Beschäftigten kontinuierlich steigt. Es scheiden mehr ältere Arbeitnehmer aus als jüngere nachrücken.
Eine wichtige personalpolitische Aufgabe ist es vor diesem Hintergrund, die Weiterbildung der heute 40 bis 50jährigen zu fördern. Die Kernfrage lautet: Was biete ich für Karrierewege und Aufgabenstellungen an, um das Erfahrungswissen der Älteren zu nutzen, ohne sie gesundheitlich zu überfordern?

Erste Praxiserfahrungen (etwa bei der Hansgrohe AG) zeigen, dass es älteren Mitarbeitern in der Regel nicht mehr um die persönliche Profilierung und Karriereplanung geht. Sie haben in erster Linie das Wohlergehen des Unternehmens im Auge; besonders nach 25 oder mehr Berufsjahren im Betrieb. Der Aufbau einer Wissensdatenbank, eine systematische Nachfolgeplanung, die Abstimmung von Qualifizierungsangeboten auf die speziellen Bedürfnisse der über 50jährigen (z.B. bei EDV-Schulungen) sowie die generationen-übergreifende Besetzung von Teams und Projektgruppen stellen sicher, dass das Know-how der „alten Hasen" nicht verloren geht, sondern Kenntnisse und Kompetenzen an die Jüngeren weitergegeben werden.

• Statt im „war for talents" auf der Strecke zu bleiben, können gerade kleinere und mittelständische Unternehmen Dynamik und Erfahrung miteinander verbinden.

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2. Ungenützte Potenziale im mittleren Management: Strategien gegen den Frust

Eine aktuelle Gallup-Studie für Deutschland belegt, dass Engagement und Loyalität von Managern und Mitarbeitern weiter abgenommen haben.
19% der Befragten verspüren keinerlei emotionale Bindung und haben innerlich gekündigt. Besonders bedenklich: Die Zahl dieser Frustrierten steigt seit fünf Jahren am stärksten an.
68% verhalten sich passiv und leisten Dienst nach Vorschrift.
Nur 13% empfinden eine hohe Bindung an das Unternehmen und arbeiten sehr produktiv. Und diese an sich schon geringe Zahl ist in den letzten fünf Jahren um drei Prozentpunkte gesunken.

Einen Ansatz, um der Unzufriedenheit gerade der Mitarbeiter im mittleren Karriereabschnitt zu begegnen, zeigt ein Artikel im Harvard Business Manager von September 2006 auf.:
Führungskräfte zwischen 40 und 50 Jahren, die nicht zu den High Potentials eines Unternehmens zählen, finden sich oft in einer Position auf der mittleren Hierarchieebene wieder, die sie als Sackgasse empfinden. Sie sind rastlos, sehen aber keine Möglichkeit, ihre Energien im Beruf sinnvoll einzusetzen.
In den Unternehmen wird dies häufig erst dann wahrgenommen, wenn Mitarbeiter, auf deren Know-how, Einsatzbereitschaft und Loyalität man sich jahrelang stützen konnte, das Unternehmen verlassen. Oder fast noch schlimmer: Wenn ausgebrannte, lustlose Mitarbeiter unproduktive Arbeit abliefern, statt zu kündigen.

Was ist zu tun? Natürlich können Sie nicht jedem Mitarbeiter mehr Geld oder einen wohlklingenden Titel anbieten. Aber Sie können Ihre Leistungsträger im mittleren Management vor neue Herausforderungen stellen oder ihnen einen Neuanfang ermöglichen. „In Bewegung bleiben" macht Karrieren erfolgreich.
Finden Sie neue Aufgaben und ermöglichen Sie Veränderungen:
Nutzen Sie die vorhandenen Fähigkeiten, Erfahrungen und Kontakte der betreffenden Person und bieten Sie ihr gleichzeitig die Möglichkeit, diese weiter auszubauen. Initiieren Sie einen Wechsel auf eine andere Position der gleichen Hierarchieebene.
Unterstützen Sie dies durch Fortbildung:
Fortbildungsangebote richten sich häufig an jüngere Mitarbeiter. Vielen Angestellten im mittleren Management fehlt darüber hinaus die Zeit, um an Schulungen teilzunehmen. Oftmals sind Maßnahmen zur beruflichen Weiterentwicklung aber gerade bei dieser Zielgruppe überfällig: Auffrischungskurse, der Erwerb neuer Qualifikationen oder auch Kick-Off-Veranstaltungen für neue Ideen, die den Horizont erweitern und anspornen, mehr zu lernen.
Warum ist es notwendig zu handeln?
In den nächsten 10 Jahren werden Fachqualifikationen auf dem Arbeitsmarkt immer schwerer zu beschaffen sein. Darum sollten Sie heute damit beginnen, vorhandene und neue Mitarbeiter, die die von ihnen langfristig gewünschten Kompetenzen besitzen, systematisch zu binden. Machen Sie sich bewusst, dass viele Ihrer Leistungsträger auf der mittleren Ebene latent unzufrieden sind. Fordern Sie deren Engagement und Motivation wieder ein, indem Sie deren Karrieren neue Impulse verleihen.

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3. Arbeitsrecht: Änderungen im AGG

Mit Streichung der §§ 10 S. 3 Nr. 6 (Berücksichtigung des Alters bei Sozialauswahl anlässlich betriebsbedingter Kündigung) und Nr. 7 (Sonderkündigungsschutz) findet das AGG keine Anwendung mehr bei Kündigungen.
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4. Arbeitsrecht: Lohnerhöhung gefährdet Befristung

Nach geltendem Recht darf ein befristeter Arbeitsvertrag ohne sachlichen Grund dreimal bis zu insgesamt zwei Jahren verlängert werden, wenn alle Vertragsbedingungen unverändert bleiben. Laut BAG-Urteil vom 23.8.2006 führt eine Lohnerhöhung bei der Fortsetzung eines befristeten Arbeitsvertrages dazu, dass ein neuer Arbeitsvertrag abgeschlossen wird. Die Folge: Der Arbeitnehmer kann nunmehr Kündigungsschutz in Anspruch nehmen.
Wollen Sie den Lohn eines befristeten Arbeitnehmers erhöhen, sollten Sie dies während der Laufzeit tun, keinesfalls aber im Zusammenhang mit der Verlängerung der Befristung.

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