Liebe Leserinnen, liebe Leser,
die deutsche Wirtschaft meistert die Krise erfolgreich. So erfreulich die daraus resultierende Einstellungsbereitschaft der Unternehmen für den Arbeitsmarkt ist, ergeben sich gleichzeitig neue Herausforderungen. Unternehmen müssen sich intensiver denn je mit dem Thema Fach- und Führungskräftemangel auseinander setzen, um das eingehende Auftragsvolumen auch bewältigen zu können. Viele begegnen dieser Problematik nicht nur mit umfangreichen Rekrutierungsmaßnahmen und Employer Branding, sondern fokussieren zudem die Förderung von Nachwuchsführungskräften und die gezielte Ausbildung von Fachkräften.
Dass Personalbereiche bei diesen Themen oft an ihre Grenzen stoßen und warum sich fast die Hälfte der internen Beförderungen als Fehlinvestitionen erweisen, lesen Sie im folgenden Beitrag.
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1. Die Kunst den "Richtigen" zu finden: Wie Ihre internen Beförderungen nicht zur Fehlinvestition werden
Beförderungen sind als Teil der strategischen Personalplanung wesentlich, um ein Unternehmen erfolgreich aufzubauen. Gemäß eigener Einschätzung gehen die meisten deutschen Unternehmen sehr sorgfältig bei Auswahl und Beförderung von Mitarbeitern vor.
Doch den „Richtigen“ auszusuchen bleibt eine Kunst für sich. Gerold Frick, Geschäftsführer der DGFP sieht in dieser Aufgabenstellung mehrere Hürden. Zu einem müssen nicht nur die fachliche Qualifikation und die benötigte Erfahrung stimmen, sondern vor allem das Menschliche, also die Persönlichkeitseigenschaften im Hinblick auf das Unternehmen und seine Kultur. Zum anderen stellt der Umgang mit dem Teil der Belegschaft, die nicht befördert wurde, die HR-Abteilungen vor eine Herausforderung.
Bekannt ist in diesem Zusammenhang außerdem das Peter-Prinzip: „In einer Hierarchie neigt jeder Beschäftigte dazu, bis zu seiner Stufe der Unfähigkeit aufzusteigen.“ Es wird davon ausgegangen, dass ein Mitarbeiter, der in seinem Bereich gute Arbeit leistet, dies auch in der nächsthöheren Hierarchieebene tut. Dabei sind mit der neuen Position meist ganz andere Aufgaben und Anforderungen verbunden. Kann der Beförderte diese trotzdem meistern, steigt er wieder eine Ebene auf, bis er an die Grenzen seiner Kompetenz stößt.
Die neusten Ergebnisse einer Studie der DDI Deutschland GmbH verstärken den Eindruck, dass Beförderungsmanagement und die damit einhergehenden Beförderungskriterien stark verbesserungsfähig sind.So lautet ein Ergebnis der Studie, dass nur 11% der Jungmanager für ihre Führungsaufgaben ausgebildet sind.Häufig werden Young Professionals nicht wegen ihrer persönlichen Eignung, sondern z.B. aufgrund Ihrer technischen Expertise auf einen Managerposten befördert.
Nur etwa die Hälfte der Nachwuchsmanager beherrscht die notwendigen Kompetenzen für erfolgreiche Mitarbeiterführung. Mehr als die Hälfte der Manager, die auf Grund des Gehalts ihre neue Position angenommen haben, bereuen ihre Entscheidung.
Die vollständige Studie erhalten Sie unter: http://www.ddiworld.com/DDIWorld/media/trend-research/findingthefirstrung_mis_ddi.pdf
Ein positives Beispiel für Nachfolgeplanung ist etwa bei Trumpf zu beobachten. Das Unternehmen hält ein mehrstufiges Verfahren bei der Förderung seiner Young Professionals für unumgänglich. Der Einsatz von Persönlichkeitstests sowie der Einbezug mehrerer Entscheidungsträger erhöht die Wahrscheinlichkeit eine Führungsposition erfolgreich zu besetzen. „Entscheidend“, so der Trumpf Geschäftsführer Gerhard Rübling, „ist ein spezifisches Anforderungsprofil mit genau definierten Kriterien für die zu besetzende Position.“
- esserpersonalkonzept unterstützt seine Kunden bei der Nachfolgeplanung durch den Einsatz professioneller Diagnoseinstrumente (INSIGHTS MDI®). Damit erfassen wir die Anforderungen des Arbeitsplatzes sowie die Verhaltenspräferenzen und Motivationsstrukturen bei den zukünftigen Führungskräften. Hieraus leiten wir ab, ob eine Person für eine Führungsaufgabe geeignet ist und welche Entwicklungsmaßnahmen ggf. noch erforderlich sind. Auf diese Weise ersetzen wir eine „Trial-and-Error-Mentalität“ durch abgesicherte Auswahlentscheidungen.
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2. Gesundheitsmanagement: Ein Wettbewerbsvorteil im Kampf um Talente
Beinahe jedes Unternehmen beschreibt seine Mitarbeiter als erfolgsentscheidenden Faktor. Davon ausgehend, sind auch immer mehr mittelständische Firmen bestrebt, ein betriebliches Gesundheitsmanagement zu integrieren und stehen hierbei vor etlichen Herausforderungen.
Ob sich derartige Investitionen rechnen, sollte nicht ausschließlich anhand der Fehltage ermittelt werden. Gleichermaßen bedeutend sind die Motivation, die Beteiligungsbereitschaft sowie die Zufriedenheit der Mitarbeiter. Mangelnde Work-Life-Balance und Überforderung schlagen sich langfristig in der Produktivität der Arbeitnehmer nieder. Nicht zu vernachlässigen ist hierbei auch die Aufgabe, die Arbeitsfähigkeit älterer Mitarbeiter länger zu erhalten. Gesundheitsmanagement wird in den meisten Fällen als starke Wertschätzung erkannt und führt zu erhöhter Mitarbeiterbindung und Identifikation mit dem Unternehmen.
Neben zahlreichen Work-Life-Balance-Konzepten können präventiv Programme eigesetzt werden, wie z.B. Ernährungsseminare, gesundheitliche Vorsorgeangebote, Sportkurse sowie Selbst- und Zeitmanagement-Trainings. „Gesunde Führung“ stellt ein sensibles Thema dar, da Führungskräfte meist sich selbst gegenüber nicht ausreichend gesundheitsorientiert handeln und damit auch nicht gegenüber ihren Mitarbeitern. Das Ergebnis ist häufig ein belastender Führungsstil, dessen Kennzeichen Druck und Kontrolle sind. Dabei erfahren die Angestellten mangelndes Interesse, abwertende Kritik, fehlendes Feedback, mangelnde Transparenz oder den Entzug von Kompetenzen. Im Rahmen eines Gesamtkonzepts können hier Maßnahmen geplant werden, die Vorgesetzten eine gesunde Führung vermitteln. Vor allem kleinere und mittelständische Unternehmen beklagen fehlendes Wissen bzgl. der Umsetzung eines Gesundheitsmanagements sowie externer Unterstützungsangebote.
Gesunde Organisationen und gesunde Führung werden zukünftig als wichtiger Bestandteil der Unternehmenspolitik etabliert sein. Und nicht nur, weil gesunde Mitarbeiter produktiver sind, sondern weil das Thema Gesundheit ein wichtiges Entscheidungsmerkmal im Wettbewerb um Talente sein wird.
Genaue Informationen zu diesem Thema finden Sie unter: www.iga-info.de
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3. Arbeitsrecht: Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall
Nach dem Entgeltausfallprinzip steht dem Arbeitnehmer bei krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit ein Anspruch auf Fortzahlung der vollen Vergütung, einschl. etwaiger Zuschläge, wie z.B. Sonn- und Feiertagszuschläge zu. Lediglich Leistungen, die nicht an die Erbringung der Arbeitsleistung in einem bestimmten Zeitabschnitt gekoppelt sind, sondern davon unabhängig aus besonderem Anlass gezahlt werden, bleiben unberücksichtigt. Sonn- und Feiertagszuschläge zählen nicht dazu, denn es handelt sich um zusätzliche Gegenleistung für besonders lästige bzw. belastende Arbeit. Sie sind damit Arbeitsentgelt und kein Aufwendungsersatz.
BAG 14.01.2009 - AZ: 5 AZR 89/08
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