Ausgabe: 2/2009

Schwerpunktthema: Erfolgreiche Integration neuer Mitarbeiter

Inhaltsverzeichnis:

1. INTRO Coaching: Neue Mitarbeiter schneller auf die Erfolgsspur setzen
2. Unterstützung des Arbeitgebers in der Krise: Wozu Mitarbeiter bereit sind
3. Hiobsbotschaft übermitteln: Wie Führungskräfte Trennungsgespräche angehen sollten
4. Arbeitsrecht: Gleichartige Pflichtverletzungen grundsätzlich gleich ahnden

1. INTRO Coaching: Neue Mitarbeiter schneller auf die Erfolgsspur setzen

Wechsel in neue Aufgaben, Funktionen und Verantwortungsbereiche sind anspruchsvolle Übergänge für Unternehmen und ihre neuen Fach- und Führungskräfte, die immer auch das Risiko des Scheiterns beinhalten.

Entscheidend für das Unternehmen ist es, die Zeit der Einarbeitung aktiv zu gestalten, damit der neue Stelleninhaber seinen Beitrag zur aktiven Wertschöpfung schnell und gezielt leisten kann.

Aktive Integration bedeutet:

• Definieren Sie klare Kompetenzen und Verantwortungsbereiche.
• Benennen Sie erste Aufgaben und Projekte.
• Erklären Sie, welche Resultate Sie erwarten.
• Planen Sie notwendige Unterstützung und Trainingsmaßnahmen.
• Geben Sie persönliches Feedback und organisieren Sie regelmäßige Besprechungen.

Die INTRO Coaching Methodik wurde von Spezialisten aus Rekrutierung und Personalentwicklung gemeinsam entwickelt, um Unternehmen und Mitarbeiter in dieser Phase schnell und sicher zum Erfolg zu führen. Durch eine frühzeitige Korrektur von Fehlentwicklungen werden die Anlaufkosten des neuen Mitarbeiters für das Unternehmen erheblich reduziert. Ein Investment, das sich schnell rechnet.

Durch INTRO Coaching wird der Übergang in die Produktivphase strukturiert begleitet:

• Im ersten Schritt werden die Aufgabenstellung, die Erwartungen und die Rahmenbedingungen im Unternehmensbriefing definiert. Anschließend werden die Kompetenzen, Verhaltenspräferenzen und Motive des neuen Stelleninhabers bestimmt und mit den Anforderungen der späteren Tätigkeit verglichen.
• Der zweite Schritt ist ein 1-tägiger Intensiv-Workshop mit maximal 8 Teilnehmern. Dieser Workshop liefert dem neuen Stelleninhaber wesentliche Strategien, praxisgerechte Vorgehensweisen sowie Werkzeuge für eine reibungslose Einarbeitung. Am Ende des Workshops steht die Entwicklung der eigenen Intro-Strategie, die als persönlicher Masterplan dokumentiert wird.
• Der dritte Schritt ist das Einzel-Coaching. In drei jeweils halbtägigen Coaching-Sitzungen wird die Umsetzung der persönlichen Intro-Strategie unterstützt und deren Nachhaltigkeit im Unternehmensalltag gewährleistet.

Die INTRO Coaching Methodik wurde von esserpersonalkonzept, dem Spezialisten für die Rekrutierung, und RAISCH & TEAM, dem Spezialisten für die strategische Personalentwicklung von technischen Fach- und Führungskräften, gemeinsam entwickelt.

zum Inhaltsverzeichnis

2. Unterstützung des Arbeitgebers in der Krise: Wozu Mitarbeiter bereit sind

Um Ihrem Unternehmen bei der Bewältigung der Krise zu helfen, sind knapp 40% der Arbeitnehmer zu einem Verzicht auf Bonuszahlungen bereit. 25% würden auf eine Gehaltserhöhung und knapp 17% auf die Bezahlung von Überstunden verzichten.

Bei Kürzungen des regulären Gehalts sind die Mitarbeiter jedoch kritischer. Nur knapp 5% würden beim Gehalt Einbußen hinnehmen. Bei Weihnachts- und Urlaubsgeld sind die Mitarbeiter offener; hier könnten sich knapp 15% einen Verzicht vorstellen, ergab eine Umfrage der Stellenbörse Jobscout24.

zum Inhaltsverzeichnis

3. Hiobsbotschaft übermitteln: Wie Führungskräfte Trennungsgespräche angehen sollten

Trennungsgespräche sind nicht nur in persönlicher Hinsicht ein unangenehmes Kapitel. Unternehmen, die dabei ungeschickt agieren, riskieren viel: Sie können nicht nur teure arbeitsgerichtliche Prozesse auslösen, sondern auch die verbleibenden Mitarbeiter demotivieren und Schaden am Arbeitgeber-Image auslösen. Deshalb sollten Führungskräfte sich gut auf diese Situation vorbereiten.

Das Trennungsgespräch sollte ein Vier-Augen-Gespräch sein. Und es sollte von demjenigen geführt werden, der bislang auch die Jahres-, Ziel- und Kritikgespräche geführt hat. Aus dieser Erfahrung heraus können die sozialen Hintergründe berücksichtigt und die Reaktion des Mitarbeiters am besten eingeschätzt werden.

Viele Führungskräfte fühlen sich angesichts der Emotionen, die in einem Trennungsgespräch auftreten können, überfordert. Um dieser Angst zu begegnen, sollten Sie reflektieren, wie Sie selbst reagieren würden: Bin ich Verdränger, Konfrontierer oder Konsens-Sucher?

Auch Zeit und Ort gilt es gut abzuwägen. Das Trennungsgespräch sollte im Büro des Vorgesetzten stattfinden. Es sollte spontan, ohne  große Vorankündigung angesetzt werden und zwar nicht kurz vor dem Wochenende, sondern möglichst am Wochenanfang und am Vormittag. Denn der Vorgesetzte sollte erreichbar sein, wenn der Mitarbeiter den ersten Schock überwunden hat.

Als Gesprächsdauer reichen meistens 5 - 7 Minuten. Denn Inhalt des Gespräches sollten nicht die Einzelheiten der Entlassung sein. Eine mögliche Abfindung, die Kommunikation nach außen sowie der genaue Austrittsablauf sind Themen von Folgegesprächen. Im eigentlichen Kündigungsgespräch steht die Trennungsbotschaft im Vordergrund! Lassen Sie den Small-Talk weg. Wichtig ist es, in den ersten fünf Sätzen die Absicht der Trennung und eine stichhaltige Begründung dafür klar und deutlich zu formulieren. Um ganz deutlich zu machen, dass man selbst hinter der Entscheidung steht, hilft es, die Ich-Form zu verwenden.

Lassen Sie sich nicht aus Mitleid zu falschen Versprechungen hinreißen - einer der größten Fehler bei Trennungsgesprächen. Mündliche Wiedereinstellungsoptionen etwa für den Fall, dass die Geschäfte wieder besser laufen, sind unverantwortlich. Ebenso wie die Aussage: „Wenn es nach mir ginge, hätten wir Sie nicht entlassen." Ehrlich gemeinte Einfühlsamkeit ist dagegen nicht falsch.

Wütende Reaktionen, Vorwürfe und persönliche Anschuldigungen des Gekündigten sollten Sie über sich ergehen lassen. Lassen Sie dem Mitarbeiter Zeit, bis er sich wieder beruhigt hat. Verlieren Sie nicht selbst die Beherrschung, auch nicht bei Provokationen. Wer sich auf´s Argumentieren einlässt, hat meist schon verloren. Besser ist es, Verständnis für die Reaktion auszudrücken und vorzuschlagen, das Gespräch zu einem späteren Zeitpunkt wieder aufzunehmen.

Manche Mitarbeiter bleiben nach außen ganz cool. Auch diese Reaktion müssen Sie akzeptieren. Wenn jemand nichts sagt, sollten Sie als Führungskraft dieses Schweigen aushalten können. „Jede Trennung ist ein kleiner Tod."

zum Inhaltsverzeichnis

4. Arbeitsrecht: Gleichartige Pflichtverletzungen grundsätzlich gleich ahnden

Bei gleichartigen Pflichtverletzungen mehrerer Arbeitnehmer kann der Arbeitgeber nicht ohne weiteres nur einzelnen Arbeitnehmern kündigen und die anderen lediglich verwarnen. Der Gleichbehandlungsgrundsatz entfaltet eine dahingehende mittelbare Wirkung, dass der Arbeitgeber ohne sachliche Differenzierungsgründe gleichartige Pflichtverletzungen nicht unterschiedlich ahnden darf (LAG Hessen, Urt. v. 10.9.2008 - 6 Sa 384/08). 

zum Inhaltsverzeichnis