Ausgabe: 3/2007

Schwerpunktthema: Personalmarketing

Inhaltsverzeichnis:

1. Einstellungsfehler: 3 Fallen im Kampf um qualifizierte Bewerber
2. Unternehmensnachfolge: Familienmitglieder als Manager weniger erfolgreich
3. Arbeitsrecht: Rückgabeklausel bei Dienstwagen

1. Einstellungsfehler: 3 Fallen im Kampf um qualifizierte Bewerber

Die Einstellungswelle läuft unvermindert weiter. Bereits heute kann eine Stelle im Durchschnitt erst nach 3 Monaten wieder besetzt werden. Damit die ohnehin schwierige Situation auf dem Arbeitsmarkt nicht noch „hausgemacht" verschärft wird, gilt es, festgefahrene Prozesse im Einstellungsverfahren auf ihre Effizienz hin zu überprüfen.

Zumindest den folgenden 3 Fallen sollten Sie aus dem Weg gehen, wenn Sie nicht die besten Bewerber verlieren wollen:

Betreuungs-Falle
Ein schlechtes Bewerbermanagement vergrault gute Bewerber schnell. Kandidaten mit begehrten Fachqualifikationen können sich zwischen verschiedenen Angeboten entscheiden.

• Versenden Sie daher zeitnah Eingangsbestätigungen und, wenn notwendig, Zwischenbescheide.
• Halten Sie Termine unbedingt ein.
• Führen Sie Vorstellungsgespräche nur gut vorbereitet.
• Erstatten Sie Fahrtkosten. Treffen Sie hier vorab klare Regelungen: Fair ist bei weiten Entfernungen der Ersatz in Höhe der Kosten für eine Bahnfahrt.
• Schlagen Sie bei qualifizierten Zweitkandidaten „die Tür nicht zu", sondern bieten Sie an, den Kontakt zu halten.

Absprung-Falle
Manche Bewerber unterschreiben 2 oder 3 Arbeitsverträge und entscheiden sich dann kurzfristig, welche Stelle sie tatsächlich antreten.

Die arbeitsrechtlichen Möglichkeiten, solche Praktiken zu unterbinden, nutzen in der Realität wenig. Vertraglich vereinbarte Vertragsstrafen (max. zulässig ist 1 Monatsgehalt) zahlt ohnehin der neue Arbeitgeber, der ein vermeintlich attraktiveres Angebot gemacht hat. Lange Kündigungsfristen (3 Monate oder länger), die man ggf. vereinbart hat, treffen den Arbeitgeber letztendlich selbst, der den unwilligen Mitarbeiter solange bezahlen muss.

Die sinnvollste Möglichkeit, dem Absprung eines Bewerbers vorzubeugen, ist es, während der Wartezeit Kontakt zu halten und den Mitarbeiter bereits emotional an sich zu binden. Nehmen Sie ihn zu gemeinsamen Messe- oder Ausstellungsbesuchen mit. Lassen Sie ihn an Meetings seines Bereiches teilnehmen. Oder laden Sie ihn zur Weihnachtsfeier oder zur Sommerparty ein. Informieren Sie ihn über aktuelle oder interessante Entwicklungen. Egal was Sie tun: Zeigen Sie ihm, dass Sie ihn wertschätzen und dass seine Mitarbeit willkommen und nützlich ist.

Integrations-Falle
50% der Unternehmen klagen über Probleme bei der Integration ihrer neuen Führungskräfte. Ein ausgeklügeltes Auswahlverfahren ist noch kein Garant für Erfolg. Ein systematisches „Onboarding" ist hier ein effektives, aber vielfach vernachlässigtes Instrument.

Kalibrieren Sie die Erwartungen in einem individuellen Integrationsplan:

• Beschreiben Sie den Aufgabenbereich und die Herausforderung. Es gibt keine Phase, in der ein Manager nur das Unternehmen kennen lernen soll.
• Machen Sie deutlich, dass auch von Führungs- oder hochqualifizierten Fachkräften erwartet wird, dass sie sich entwickeln.
• Signalisieren Sie aber auch, dass keine sofortige Perfektion erwartet wird.

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2. Unternehmensnachfolge: Familienmitglieder als Manager weniger erfolgreich

Inhabergeführte Unternehmen sind keineswegs generell erfolgreicher - das zeigen lt. Handelsblatt eine Reihe neuer Studien. Nur solange der Firmengründer selbst mit an Bord ist, entwickeln sich Familienunternehmen besser als andere Firmen. Wenn die Gründergeneration abgetreten ist, werden dagegen oftmals Firmenwerte zerstört.

Fasst man die Studienergebnisse zusammen, gibt es eine große Gruppe von Familienunternehmen, deren Erfolg deutlich geringer ist als der von Firmen, die sich im Streubesitz befinden. Gleichzeitig gibt es aber eine zweite, wesentlich kleinere Gruppe von Familienunternehmen, die überproportional höhere Erfolge erzielt.

Als kritischer Faktor erweist sich die Auswahl des Managements. Wenn nur Familienmitglieder für Führungspositionen in Frage kommen, ist dies so „als würde man die Olympia-Mannschaft für 2020 aus den ältesten Söhnen der Goldmedaillengewinner des Jahres 2000 zusammenstellen", meint zumindest der legendäre US-Investor Warren Buffet.

Am Beispiel von 335 US-Familienunternehmen wurde untersucht, welche Folgen ein Wechsel in der Chefetage auf die Performance der Firma hatte. Familienunternehmen, die bei einem Führungswechsel auf externe Manager setzen, stehen in den 3 Jahren nach einem Wechsel besser da als in den 3 Jahren zuvor. Ihre Profitabilität (gemessen am operativen Gewinn im Verhältnis zum Betriebsvermögen) steigt. Wenn dagegen ein Verwandter des scheidenden Chefs das Ruder übernimmt, verschlechtert sich die Profitabilität. Als besonders glücklos erweisen sich Familienmitglieder, die keine betriebswirtschaftliche Ausbildung vorweisen können. In diesen Fällen brachen die Gewinne im Schnitt um 4,1 Prozentpunkte ein.

Gestützt werden diese Studien durch die detaillierte Analyse von 5000 dänischen Familienunternehmen. Auch hier sanken die Gewinne nach einem familieninternen Führungswechsel um 4 Prozentpunkte.

Eine weitere Untersuchung in über 700 Industrieunternehmen mit 50 bis 10.000 Beschäftigten in Deutschland, Frankreich, GB und den USA zeigt die gleiche Tendenz: Wenn die Eigentümerfamilie selbst auch das Management des Unternehmens übernimmt, sinkt die Profitabilität signifikant. Besonders ausgeprägt ist dieser Effekt bei Unternehmen, die bei der Nachfolgeregelung ganz bewusst den erstgeborenen Sohn installieren.

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3. Arbeitsrecht: Rückgabeklausel bei Dienstwagen

Rechtliche Auseinandersetzungen um den Dienstwagen treten v.a. dann auf, wenn der PKW noch vor Beendigung des Arbeitsverhältnisses durch den Arbeitgeber zurückverlangt wird. Etwa bei Freistellung nach erfolgter Kündigung, bei lang andauernder Arbeitsunfähigkeit oder bei einer Änderung der Tätigkeit. Laut BAG-Entscheidung reichen die üblicherweise vorgesehenen allgemeinen Widerrufsklauseln in Arbeitsverträgen hierzu nicht mehr aus.

Ein rechtlich abgesicherter Formulierungsvorschlag könnte lauten (Personalmagazin 10/2007, S.83):

„Der Arbeitgeber ist berechtigt, die Dienstwagengewähr bereits vor dem Ende des Arbeitsverhältnisses - entschädigungslos - aus sachlichem Grund zu widerrufen. Ein solcher Widerrufsgrund liegt insbesondere vor

1. im Fall der Freistellung des Arbeitnehmers im Zusammenhang mit der Kündigung des Arbeitsverhältnisses oder dem Abschluss eines Aufhebungsvertrags mit einer Ankündigungsfrist von 3 Wochen;
2. bei lang andauernder Krankheit mit dem Ende der Entgeltfortzahlung;
3. bei Ruhen des Arbeitsverhältnisses - am letzten aktiven Arbeitstag;
4. bei Wechsel in eine Position, bei der ein Dienstwagen nicht mehr erforderlich ist - mit dem letzten Tag in der alten Position;
5. bei Entzug der Fahrerlaubnis, vorläufiger Sicherstellung des Führerscheins sowie bei Verhängung eines Fahrverbots unverzüglich.

Der Dienstwagen ist zum jeweils benannten Zeitpunkt am Sitz des Arbeitgebers in ordnungsgemäßem Zustand herauszugeben. Ein finanzieller Ausgleich der entgangenen Privatnutzung erfolgt nicht."

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